戰(zhàn)略定位：提升企業(yè)核心競爭力的法寶

　　入世以后，一個(gè)令人十分關(guān)注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競爭中擁有一席之地？從根本上說，企業(yè)能否在強(qiáng)手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。所謂企業(yè)競爭力實(shí)質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個(gè)方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對(duì)于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個(gè)環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢(shì)，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對(duì)手模仿的，能夠不斷提高顧客價(jià)值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力，也稱核心能力。

　　一般認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力具有如下特征：一是在顧客價(jià)值方面，對(duì)顧客所看重的價(jià)值——顧客的核心利益能作出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；二是在差異化優(yōu)勢(shì)方面，能在競爭中表現(xiàn)出自己的獨(dú)特之處，而這種獨(dú)特性競爭對(duì)手難以模仿或要付出巨大成本（包括時(shí)間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發(fā)展的生命力。

　　核心競爭力是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。世界著名企業(yè)幾乎無一不在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務(wù)其中的若干方面具有獨(dú)特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。而那些在市場競爭中敗北的企業(yè)，大多是因?yàn)槟暳撕诵母偁幜Φ呐嘤?。?duì)家電企業(yè)的實(shí)證分析表明，在既定的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，市場競爭程度是影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。而要在競爭激烈的市場上取得競爭優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建核心競爭力具有決定性的作用。　　

　　實(shí)踐證明， 企業(yè)核心競爭力的強(qiáng)弱和企業(yè)戰(zhàn)略定位密切相關(guān)。 在WTO的大背景下， 在經(jīng)濟(jì)全球化使國際競爭延伸到國內(nèi)市場這一新的競爭態(tài)勢(shì)下，市場競爭尤其是跨國公司對(duì)中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷。企業(yè)只有確定好自己的位置，才能從容地迎接挑戰(zhàn)，獲得無限的發(fā)展機(jī)會(huì)，提升自己的核心競爭力。如果企業(yè)沒有自己的戰(zhàn)略定位或者定位不正確，不僅原有的核心競爭力難以保持，還會(huì)導(dǎo)致核心競爭力的衰退以至喪失。企業(yè)戰(zhàn)略定位包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位、市場戰(zhàn)略定位、經(jīng)營戰(zhàn)略定位、聯(lián)盟戰(zhàn)略定位、規(guī)模戰(zhàn)略定位等。

　　一、明確的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的根本前提 　　

　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、科技的進(jìn)步和市場競爭的加劇，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)的盈利能力越來越重要。從某種意義上說，選擇一個(gè)好產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)勝于選擇一種好產(chǎn)品。美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特指出：“在一些產(chǎn)業(yè)中，很少的生產(chǎn)過剩也會(huì)引起價(jià)格戰(zhàn)和導(dǎo)致較低的盈利能力。這是一些對(duì)激烈競爭和強(qiáng)有力的購買者施加結(jié)構(gòu)性壓力的產(chǎn)業(yè)。在其他產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，由于結(jié)構(gòu)理想，生產(chǎn)過剩時(shí)期對(duì)盈利能力只產(chǎn)生相對(duì)來說微乎其微的影響?！憋@然，如果企業(yè)在一個(gè)前途暗淡的產(chǎn)業(yè)中運(yùn)作，即使企業(yè)家有天大的本領(lǐng)，付出了極大的努力，也可能收效甚微，更難以為企業(yè)開辟美好的未來。因此，企業(yè)必須對(duì)參與何種產(chǎn)業(yè)的競爭作出選擇。首先要選擇那些在市場上處于成長的、能夠?yàn)槠髽I(yè)提供長期盈利的產(chǎn)業(yè)。如果是處于衰退的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)就很大。而決定企業(yè)盈利能力的重要因素和根本因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。

　　從某種意義上說，目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的吸引力越大，企業(yè)選擇的成功率就越高，反之就越低。波特對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了透徹的分析，提出了決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的五種競爭力的作用。這五種競爭作用力是：新進(jìn)入者的威脅，替代品或服務(wù)的威脅，供方討價(jià)還價(jià)的能力，買方討價(jià)還價(jià)的能力，現(xiàn)有企業(yè)間的對(duì)抗力?！斑@五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種作用力占據(jù)著統(tǒng)治地位，并且從戰(zhàn)略形成的觀點(diǎn)來看起著關(guān)鍵性的作用?！庇捎谶@五種競爭作用力直接影響到企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格水平、成本結(jié)構(gòu)和投資需求，因而決定了企業(yè)的盈利能力。但這五種競爭作用力并非同等的重要，這些因素的重要性，依據(jù)產(chǎn)業(yè)的不同而不同，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都是獨(dú)特的，都有其獨(dú)特的結(jié)構(gòu)。企業(yè)要對(duì)五種競爭作用力進(jìn)行分析和評(píng)估，綜合評(píng)價(jià)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的吸引力，以選擇有利于培植企業(yè)核心競爭力從而能夠取得競爭優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)。

　　一般說來，一個(gè)具有較強(qiáng)吸引力的產(chǎn)業(yè)具有以下特點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭相對(duì)較弱；供應(yīng)者和購買者的影響力較低；現(xiàn)有替代產(chǎn)品少并重重設(shè)障以阻止新成員加入。但產(chǎn)業(yè)吸引力是動(dòng)態(tài)的，當(dāng)較多的企業(yè)看好并相繼進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)，該產(chǎn)業(yè)的吸引力就會(huì)發(fā)生變化。波特的產(chǎn)業(yè)分析理論為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位提供了依據(jù)，但他的理論主要著眼于企業(yè)的外部環(huán)境，對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素未作深入探討。事實(shí)上企業(yè)自身的比較優(yōu)勢(shì)對(duì)產(chǎn)業(yè)選擇非常重要，忽略了企業(yè)的內(nèi)部差異，就可能導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入一些盈利較高但與自身競爭優(yōu)勢(shì)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。這是我們運(yùn)用波特理論進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位時(shí)必須注意的?！　?

　　目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的選擇，不僅是在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)之初，也不僅是在企業(yè)發(fā)生危機(jī)之日，即使當(dāng)企業(yè)處于蒸蒸日上之時(shí)，也應(yīng)居安思危，既要考慮在目前產(chǎn)業(yè)內(nèi)核心競爭力的保持和提升，以維持競爭地位，也要考慮未來應(yīng)選擇什么產(chǎn)業(yè)。因?yàn)閺睦碚撋险f，任何產(chǎn)業(yè)都有自己的生命周期，企業(yè)目前進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)在未來都會(huì)逐步走向衰落，企業(yè)現(xiàn)有的較強(qiáng)的核心競爭力也會(huì)隨著競爭對(duì)手的復(fù)制模仿和市場需求特點(diǎn)的變化而不斷被削弱，甚至?xí)母旧媳恍碌氖袌鲂枨笏蕴?。因此，企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到自己所處產(chǎn)業(yè)生命周期的階段性，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時(shí)，適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)移，變換自己的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，重新構(gòu)建自己的核心競爭力。這樣才能捷足先登，把握市場競爭的主動(dòng)權(quán)，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　早在20世紀(jì)前半葉，IBM 就已經(jīng)是一家頗有影響的生產(chǎn)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的穿孔卡的公司，它之所以后來成為一個(gè)龐大的計(jì)算機(jī)帝國，其原因就是托馬斯·沃森以超人一籌的前瞻性，覺察到了電子技術(shù)帶來的巨大機(jī)遇和緊迫挑戰(zhàn)，使計(jì)算機(jī)一度成為美國商業(yè)領(lǐng)域最緊俏的商品。一個(gè)只考慮和競爭對(duì)手在同一跑道上賽跑爭奪冠軍，而沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃、不考慮未來發(fā)展的企業(yè)注定是短命的。目前我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正醞釀著巨大變化，不少行業(yè)集中度低，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，效率低下，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。企業(yè)虧損嚴(yán)重，甚至面臨倒閉，迫切需要進(jìn)行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整。對(duì)企業(yè)來說，則需根據(jù)產(chǎn)業(yè)和自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行重新定位，尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，考慮進(jìn)入和開辟新的領(lǐng)域?！　　　　　?

　　二、恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的基本途徑 　　

　　我國加入WTO后，隨著貿(mào)易壁壘的逐步消除，國內(nèi)市場與國際市場將趨于融合，而國際市場的需求、法制環(huán)境、貿(mào)易制度以及風(fēng)俗習(xí)慣等都與國內(nèi)市場有較大差異，二者經(jīng)營環(huán)境有很大的不同。另一方面，由于加入WTO后的國內(nèi)市場國際化的步伐加快， 原來企業(yè)所熟悉的國內(nèi)市場環(huán)境也將發(fā)生重大的變化。在這種情況下，企業(yè)不能只滿足于在原來較小的且受保護(hù)的市場上占有優(yōu)勢(shì)，而要建立在國際國內(nèi)廣闊市場上打拼的戰(zhàn)略思想，從自身狀況出發(fā)，考慮企業(yè)市場戰(zhàn)略調(diào)整和發(fā)展問題，實(shí)施恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略定位，以保持和提升企業(yè)核心競爭力。　　

　　在新的形勢(shì)下進(jìn)行市場戰(zhàn)略定位，企業(yè)首先要分析所面臨的市場環(huán)境，了解顧客需求，包括現(xiàn)實(shí)的和潛在的需求，尋找市場機(jī)會(huì)。特別要了解顧客的期望值，即從給定產(chǎn)品或服務(wù)中所期望得到的利益，包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、形象價(jià)值等。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的目標(biāo)顧客、應(yīng)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及如何高效率地給顧客帶來更大的價(jià)值，為選擇相應(yīng)的市場戰(zhàn)略提供依據(jù)?！　?

　　波特在對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入分析并在廣泛研究不同的企業(yè)成敗經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略。第一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)和優(yōu)惠的原材料等因素，以盡可能低的成本（低于行業(yè)平均水平以下）提供產(chǎn)品和服務(wù)，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。第二是差異化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略依賴于基礎(chǔ)產(chǎn)品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價(jià)值，以它的一種或多種特質(zhì)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。第三是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略著眼于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個(gè)狹小空間作出選擇，即選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣為其服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。

　　一般說來，擁有明確戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)勝過那些戰(zhàn)略含糊或既想差異化又想成本領(lǐng)先的企業(yè)。如果企業(yè)有不止一個(gè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即未能沿著三個(gè)方向中的一個(gè)方面制定自己的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的力量必會(huì)受到稀釋，造成利潤的下降，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)對(duì)三種基本戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有。因此，對(duì)企業(yè)來說，保持采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對(duì)贏得成功通常是十分必要的?！　?

　　根據(jù)波特的理論，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況慎重地選擇適合自己的市場戰(zhàn)略。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位，能夠?qū)r(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，從而獲得優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，就應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。如廣東格蘭仕企業(yè)集團(tuán)充分利用豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，把美國最先進(jìn)的微波爐變壓器生產(chǎn)線搬到了企業(yè)，以每臺(tái)8 美元的成本價(jià)向美國公司供貨（美國企業(yè)成本為30多美元），又把日本最先進(jìn)的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺(tái)5 美元供貨（日本變壓器價(jià)格為20多美元）。格蘭仕此舉甩掉了市場風(fēng)險(xiǎn)和固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)，不花錢或是花小錢就收購了別人的資產(chǎn)，并獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間。“然而，成本領(lǐng)先者不能無視歧異戰(zhàn)略。如果它的產(chǎn)品被認(rèn)為與其對(duì)手不能相比或不被客戶接受，成本領(lǐng)先者為了增加銷售量，將被迫削價(jià)以至于遠(yuǎn)低于競爭者的價(jià)格水平，這將抵消掉其理想的成本地位所帶來的收益?！?　　

　　如果企業(yè)能夠就顧客廣泛重視的某些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，以其獨(dú)特的地位滿足顧客的要求并獲得溢價(jià)的報(bào)酬，就應(yīng)采取標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，使產(chǎn)品價(jià)格溢價(jià)超過它為產(chǎn)品的獨(dú)特性而附加的額外成本，從而成為其產(chǎn)業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。被稱為“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”的菲利普·科特勒指出，一個(gè)差異是否值得建立，應(yīng)看它是否能夠滿足以下幾條：重要性，專有性，優(yōu)越性，感知性，先占性，可支付性，可盈利性。退一步說，企業(yè)向市場推出新產(chǎn)品時(shí)，即使只對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品作了一點(diǎn)微小的改進(jìn)，使自己的產(chǎn)品區(qū)別于其他產(chǎn)品，也會(huì)引起消費(fèi)者的關(guān)注，而產(chǎn)生新的感覺。當(dāng)然，僅憑這一點(diǎn)就想搶占市場份額是不夠的，更重要的是要使自己的產(chǎn)品獨(dú)樹一幟，明顯地不同于其他產(chǎn)品，才能吸引消費(fèi)者。“因此，一個(gè)標(biāo)歧立異的廠商必須一直要探索能導(dǎo)致價(jià)格溢價(jià)大于為歧異化而追加的成本的歧異化經(jīng)營模式。由于標(biāo)歧立異的廠商的價(jià)格將會(huì)被其顯著不利的成本地位所抵消，所以它絕不能忽視對(duì)成本地位的追求?！?　　

　　如果企業(yè)并不擁有全面市場的競爭優(yōu)勢(shì)，應(yīng)采取目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，即著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個(gè)狹小空間內(nèi)作出選擇，對(duì)其目標(biāo)市場進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，致力于尋求其目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢(shì)。在對(duì)某一局部區(qū)域取得領(lǐng)先地位后，再逐步向其他領(lǐng)域推進(jìn)。如海爾集團(tuán)通過對(duì)美國冷柜市場的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，GE、惠而浦等大企業(yè)產(chǎn)品在美國冷柜市場上已占有相當(dāng)高的市場份額，但其產(chǎn)品都是200升以上的大型冷柜，160升以下的小型冷柜在市場上很難買到。由于美國已形成以小家庭占主導(dǎo)地位的社會(huì)結(jié)構(gòu)，加之美國留學(xué)生眾多，使得美國市場對(duì)小冷柜的需求存在一個(gè)較大缺口。于是海爾及時(shí)向美國市場推出60—160升系列小冷柜，在紐約頭2個(gè)月就創(chuàng)下一萬多臺(tái)的銷售業(yè)績。目前海爾冷柜已占美國市場40％左右的份額。 　　

　　波特的競爭戰(zhàn)略理論為企業(yè)的市場戰(zhàn)略定位提供了思路。但隨著市場環(huán)境的變化，這些基本戰(zhàn)略也顯現(xiàn)出一些欠缺之處。例如，目前我國不少企業(yè)在國內(nèi)外市場競爭中仍憑借著產(chǎn)品成本低的優(yōu)勢(shì)拓展市場，但加入WTO后，大量洋品牌進(jìn)入或移師中國， 企業(yè)之間的競爭將由單一成本競爭轉(zhuǎn)向綜合實(shí)力的競爭，我國企業(yè)原有的成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)很快喪失。在這種情況下，企業(yè)不僅要做成本領(lǐng)袖，還要完成差異化，在服務(wù)上更完善。這就需要企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、管理等方面全面提升，形成更強(qiáng)的核心競爭力。　　　　　　

　　三、準(zhǔn)確的經(jīng)營戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素 　　

　　波特指出，每個(gè)企業(yè)都是進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交換以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的多種活動(dòng)的集合，所有這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈來表示。在波特關(guān)于價(jià)值鏈的理論研究模型中，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)由基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩部分組成。基本活動(dòng)包括采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，輔助活動(dòng)包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)。企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)之處，不是在企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的某個(gè)單一環(huán)節(jié)上，而是貫穿于從投入到產(chǎn)出的全部過程中，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值是每個(gè)環(huán)節(jié)都參與創(chuàng)造的結(jié)果。從投入到產(chǎn)出的每個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價(jià)值增值，構(gòu)成企業(yè)的利潤。競爭者價(jià)值鏈之間的差異決定了競爭優(yōu)勢(shì)的差異所在?！　?

　　波特用價(jià)值鏈的分析方法揭示了企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的秘密，把企業(yè)競爭的內(nèi)涵通過價(jià)值鏈反映出來，既說明了企業(yè)取得競爭優(yōu)勢(shì)的艱難，也為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢(shì)指明了路徑。但波特這一理論是以企業(yè)將設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等一系列環(huán)節(jié)都集中在自身內(nèi)部進(jìn)行為基礎(chǔ)的，這和波特提出這一理論時(shí)的科技水平尤其是信息技術(shù)還沒有今天發(fā)達(dá)，市場交換中的信息收集、分工協(xié)作等成本較高，集中經(jīng)營相對(duì)說來還比較經(jīng)濟(jì)的狀況是相適應(yīng)的。但在進(jìn)入新世紀(jì)后，隨著科技的發(fā)展尤其是信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進(jìn)，企業(yè)邊界得到擴(kuò)張，信息溝通便利，地域不再成為制約企業(yè)發(fā)展的時(shí)空局限，企業(yè)之間跨越時(shí)空障礙的協(xié)作成本大大降低。同時(shí)社會(huì)分工程度更加細(xì)化，價(jià)值鏈的增值環(huán)節(jié)越來越多，很多產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)到營銷的整個(gè)過程都不可能由一家企業(yè)單獨(dú)完成，需要若干企業(yè)合作進(jìn)行。另一方面，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，顧客“見異思遷”，企業(yè)要求得生存和發(fā)展，必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以適應(yīng)市場需求。而要在最短的時(shí)間內(nèi)推出為市場和顧客認(rèn)可的新產(chǎn)品，企業(yè)就難以完成價(jià)值鏈的全過程，更不可能在每個(gè)環(huán)節(jié)都做得很好。上述狀況決定了企業(yè)有可能而且也只能集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，在一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)取得突破，做精做細(xì)，取得競爭優(yōu)勢(shì)，其他環(huán)節(jié)則借助外力來完成?！?

　　從實(shí)踐上看，在有限的資源條件下，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢(shì)，也迫切需要將原有的開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和組合，將資源集中于特定的業(yè)務(wù)，將焦點(diǎn)縮小到核心業(yè)務(wù)，僅保留關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而將其他環(huán)節(jié)虛擬化，即減少投入或放棄某些環(huán)節(jié)，通過多種方式進(jìn)行整合彌補(bǔ)，以最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源，迅速增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，這已成了世界性的潮流。例如，在計(jì)算機(jī)制造行業(yè)，以前IBM、DEC承擔(dān)從硬件、軟件兩方面的開發(fā)到生產(chǎn)、交貨、 售后服務(wù)的全部工作。而現(xiàn)在，生產(chǎn)操作系統(tǒng)（OS）的是微軟，控制微處理器（CPU ）則是英特爾，整機(jī)是康柏，物流是專業(yè)的運(yùn)輸公司等，價(jià)值鏈被分割開，在其他領(lǐng)域也是如此?！　?

　　目前我國不少企業(yè)通過上市、兼并、聯(lián)合、重組等方式，核心競爭力有所增強(qiáng)，但仍有不少大而全、小而全的企業(yè)。這些企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)都非常龐大，但研發(fā)和市場營銷能力卻很薄弱，市場應(yīng)變能力和開拓能力明顯不足，在競爭中處于劣勢(shì)。迫切需要加大分離力度，放棄那些低效率的、不盈利的甚至虧損的環(huán)節(jié)，收縮陣地，突出主業(yè)，將有關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)移交給在業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，以彌補(bǔ)自己的不足。如某些制造環(huán)節(jié)可采取外包的形式，由成本較低的企業(yè)代為加工生產(chǎn)，同時(shí)加強(qiáng)研發(fā)和市場營銷能力，成為兩頭大（品牌大、銷售網(wǎng)絡(luò)大）、中間小（制造?。┑膯♀徯推髽I(yè)；制造環(huán)節(jié)有突出成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，可專司制造，不斷強(qiáng)化自己的制造能力，將高科技產(chǎn)業(yè)中的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)變?yōu)樽约旱膬?yōu)勢(shì)領(lǐng)域，形成核心競爭力。如格蘭仕企業(yè)集團(tuán)以“兩頭小、中間大”的橄欖型迎戰(zhàn)跨國公司的“兩頭大、中間小”的啞鈴型結(jié)構(gòu)，努力融入全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈的分工之中，成為該產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)擁有強(qiáng)大競爭實(shí)力的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。目前格蘭仕是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，擁有1500萬臺(tái)的生產(chǎn)能力，占全球市場的30％，中國市場70％的份額。由于格蘭仕從自己的比較優(yōu)勢(shì)出發(fā)，集中資源和力量于自己有專長的領(lǐng)域，把歐美企業(yè)一流的品牌與自己一流的成本水平相結(jié)合，較快地提升了企業(yè)核心競爭力?？扑拐J(rèn)為，企業(yè)有其合理的邊界，應(yīng)根據(jù)交易成本的花費(fèi)狀況實(shí)施企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張或收縮。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部制造和管理成本上升，應(yīng)及時(shí)將內(nèi)部生產(chǎn)轉(zhuǎn)為外部購買，縮小企業(yè)規(guī)模。我國不少大而全、小而全的企業(yè)生產(chǎn)和管理成本居高不下，實(shí)施分離勢(shì)在必行?！　　　　　?

　　四、適宜的聯(lián)盟戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的必要條件 　　

　　價(jià)值鏈的不斷分解必然導(dǎo)致價(jià)值鏈的重新整合。一方面，價(jià)值鏈的不斷分解，使市場上出現(xiàn)了越來越多的獨(dú)立的并具有一定競爭優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，它們?cè)诿撾x了原有的價(jià)值鏈而獨(dú)立為新的企業(yè)后，必然要尋求與新的價(jià)值鏈的組合，成為新的價(jià)值鏈上的一環(huán)；另一方面，原來的價(jià)值鏈也需要在特定環(huán)節(jié)上具有核心競爭力、成本較低、技術(shù)較精的企業(yè)加盟，而形成新的價(jià)值鏈。這樣，若干企業(yè)在一個(gè)新的價(jià)值鏈中，各自發(fā)揮自己最大優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，同其他各種有利的競爭資源相結(jié)合，彌補(bǔ)自身的不足和局限性，共同完成價(jià)值鏈的全過程，能夠大幅度地降低成本，實(shí)現(xiàn)更多的利潤，提高自己的核心能力?！　?

　　隨著加入WTO后國內(nèi)外市場競爭的加劇，企業(yè)與其價(jià)值鏈上的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客及相關(guān)利益群體的聯(lián)系將越來越緊密，合作不斷擴(kuò)大和加深，結(jié)成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟是其內(nèi)在的必然的要求。事實(shí)上，任何企業(yè)都不可能在所有領(lǐng)域都居于領(lǐng)先地位，這就為擁有不同比較優(yōu)勢(shì)和核心競爭力的企業(yè)進(jìn)行合作奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，隨著價(jià)值鏈的分解和重新整合，市場競爭的范圍正在從單個(gè)企業(yè)之間的競爭擴(kuò)展到一個(gè)價(jià)值鏈與另一個(gè)價(jià)值鏈之間的競爭。單個(gè)企業(yè)勢(shì)單力薄，很難在競爭中取得優(yōu)勢(shì)地位。通過企業(yè)間技術(shù)、資金、管理、市場等資源的重新組合，能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補(bǔ)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，提高規(guī)模效益，形成強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。另一方面，加入WTO 意味著我國將以更加開放的姿態(tài)面向世界。WTO將推動(dòng)生產(chǎn)全過程由在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)地域、一個(gè)國家內(nèi)完成，向生產(chǎn)的全球化與國際分工轉(zhuǎn)化，這將促進(jìn)更多的中國企業(yè)與外國企業(yè)特別是跨國公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而為我國企業(yè)尤其是中小企業(yè)創(chuàng)造新的生存和發(fā)展空間，形成新的核心競爭力。

　　美國咨詢專家布力克、厄恩斯特在《協(xié)作型競爭》一書中指出，對(duì)多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人利己的競爭時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。驅(qū)動(dòng)一個(gè)公司與同行業(yè)其他公司競爭，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商之間、經(jīng)銷商之間在業(yè)務(wù)各方面不斷競爭的傳統(tǒng)力量，已不可能再確保贏家在這場達(dá)爾文式游戲中擁有最低成本、最佳產(chǎn)品或服務(wù)，以及最高利潤。實(shí)際上，結(jié)果恰恰相反。在制藥、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、銀行、計(jì)算機(jī)等由各種成分組成的行業(yè)，經(jīng)理們已經(jīng)明白，長期勢(shì)均力敵的爭斗，結(jié)果只會(huì)使自己財(cái)力智力枯竭，難以應(yīng)付下一輪的競爭和創(chuàng)新。很多跨國公司日漸明白，為了競爭必須協(xié)作，以此取代損人利己的行為。跨國公司可以通過有選擇地與競爭對(duì)手，以及與供應(yīng)商分享和交換控制權(quán)、成本、資本、進(jìn)入市場的機(jī)會(huì)、信息和技術(shù)，為顧客和股東創(chuàng)造最高價(jià)值。　　

　　在國際舞臺(tái)上，一些實(shí)力很強(qiáng)的大國一貫與有共同利益的其他國家結(jié)盟。如美國與加拿大根據(jù)其雙邊自由貿(mào)易協(xié)定，加拿大放棄了發(fā)展轎車工業(yè)的目標(biāo)，其境內(nèi)的有關(guān)廠家均由通用和福特按協(xié)議收購；作為交換，美國則放棄了火車的生產(chǎn)，其境內(nèi)諸廠由加拿大企業(yè)來控股。這樣在北美市場，美國的轎車和加拿大的火車都得以避免了惡性競爭，并實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益的最大化。布力克、厄恩斯特指出，國家之間的結(jié)盟并沒有使人感到羞恥，通過理解達(dá)成聯(lián)盟是所有杰出戰(zhàn)略家的保留節(jié)目。在如今這種競爭激烈的環(huán)境中，它對(duì)企業(yè)來說更是必要的、有效的。由于結(jié)盟強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)之間某些經(jīng)營資源的共同利用，而不是全盤接受對(duì)方企業(yè)的所有資產(chǎn)，易于操作，且能做到互惠互利，共同發(fā)展，因而受到諸多企業(yè)的青睞，是企業(yè)加強(qiáng)其核心競爭力的一種重要方式。　　

　　實(shí)施聯(lián)盟戰(zhàn)略定位，首先要選擇好結(jié)盟伙伴。應(yīng)盡可能選擇資金雄厚、掌握先進(jìn)技術(shù)和從事同行業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營，具有豐富的生產(chǎn)管理、市場營銷、售后服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和廣闊銷售渠道的廠商建立聯(lián)盟?？赏ㄟ^銀行、保險(xiǎn)公司、商會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)等對(duì)對(duì)方的業(yè)務(wù)范圍、資金實(shí)力、技術(shù)層次、經(jīng)營水平、付款情況、財(cái)務(wù)狀況、銀行往來和社會(huì)信用等資信情況，進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查，全面考核合作伙伴。　　

　　其次，要選擇好結(jié)盟方式。從目前來看，較為可行的企業(yè)結(jié)盟方式主要有四種類型：一是供應(yīng)鏈型，即企業(yè)通過與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，結(jié)成聯(lián)盟。其目的是縮短交貨時(shí)間，提高貨源質(zhì)量，降低采購成本；二是價(jià)值鏈型，主要是企業(yè)通過建立與供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及最終用戶的價(jià)值鏈，形成聯(lián)盟，其目的是充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)造競爭的整體優(yōu)勢(shì)；三是市場鏈型，主要是企業(yè)有選擇地與包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、競爭對(duì)手在內(nèi)的有關(guān)的市場力量建立協(xié)作關(guān)系，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。其目的是實(shí)現(xiàn)顧客需求的快速有效反應(yīng)，創(chuàng)造競爭的時(shí)間和空間優(yōu)勢(shì)，以及更多的顧客價(jià)值。四是虛擬鏈型，即利用信息技術(shù)把各種資源和能力連接起來，形成一種有機(jī)的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)。其目的是實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源靈活的、最佳的配置，創(chuàng)造最佳的效益?！　?

　　聯(lián)盟戰(zhàn)略定位，不僅是在組織結(jié)構(gòu)上的定位，更重要的是要改變傳統(tǒng)的思維定勢(shì)。在傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中，一方的獲益往往意味著另一方的吃虧；而結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，是要實(shí)現(xiàn)雙贏和多贏，加速企業(yè)由自力更生型的戰(zhàn)略向廣泛借助外力型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。